持續(xù)改善理念源于日本制造業(yè)，業(yè)內(nèi)通常表述為“Kaizen”，強(qiáng)調(diào)通過(guò)持續(xù)、漸進(jìn)式的微小改進(jìn)實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化提升。這一理念是金鷹集團(tuán)六大核心價(jià)值觀之一，是確保我們穿越周期、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵要素，更是深深根植于所有金鷹人血液的堅(jiān)定信念和行動(dòng)準(zhǔn)則。

　　“Kaizen先鋒”系列將講述金鷹集團(tuán)在日常運(yùn)營(yíng)中，始終追求持續(xù)改善的故事。

　　3月20日，山城重慶。上百名白卡紙業(yè)內(nèi)人士匯聚一堂，共同探討白卡產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與企業(yè)綠色發(fā)展。一位身著簡(jiǎn)約深藍(lán)外套、氣質(zhì)文雅的女士，從容走上講臺(tái)，向臺(tái)下嘉賓分享亞太森博高效智能物流體系的創(chuàng)新實(shí)踐。

　　她就是日照產(chǎn)業(yè)園物流經(jīng)理莊麗娜。加入亞太森博(山東)二十多年以來(lái)，她歷經(jīng)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)計(jì)劃、車間管理、倉(cāng)儲(chǔ)物流等7個(gè)崗位，不僅積累了豐富的制漿造紙經(jīng)驗(yàn)，更見(jiàn)證了傳統(tǒng)制造向智能升級(jí)的產(chǎn)業(yè)變革。

　　一路走來(lái)，她先后獲得優(yōu)秀員工、優(yōu)秀黨員、優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)師等多個(gè)榮譽(yù)，主導(dǎo)的持續(xù)改善項(xiàng)目累計(jì)創(chuàng)造年收益超800萬(wàn)元，是手握國(guó)家級(jí)專利的“改善達(dá)人”。

　　1、在您主導(dǎo)參與的眾多改善項(xiàng)目中，哪些案例最能體現(xiàn)“持續(xù)改善”的精髓？

　　印象最深的是2017年，我擔(dān)任BM11切紙車間主任時(shí)的轉(zhuǎn)盤(pán)自動(dòng)化改造。當(dāng)時(shí)車間二樓的轉(zhuǎn)盤(pán)，自2002年投產(chǎn)以來(lái)一直依賴人工操作。操作工每天用自制的“兩桿神器”重復(fù)“撥動(dòng)、微調(diào)、固定”三個(gè)動(dòng)作。這造成了很大的動(dòng)作浪費(fèi)和人力冗余。公司管理層提出必須實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化改造，但初期百萬(wàn)元的改造成本預(yù)算讓團(tuán)隊(duì)犯了難。

　　關(guān)鍵時(shí)刻，領(lǐng)導(dǎo)的一句話點(diǎn)醒了我們：“思維突破比資金投入更重要�！蔽覀冇谩按罘e木”思維替代“蓋大樓”邏輯 ，將資金集中用于核心功能模塊改造。最終，僅投入2萬(wàn)余元、歷時(shí)四個(gè)月就完成了自動(dòng)化升級(jí)。這個(gè)項(xiàng)目不僅減少了4個(gè)操作崗位，還摘得了2018年度“持續(xù)改善卓越成果大獎(jiǎng)”。這種通過(guò)打破思維定式，實(shí)現(xiàn)“小投入大產(chǎn)出”的實(shí)踐，更加堅(jiān)定了我持續(xù)改善的信念。

莊麗娜(右一)與同事討論改善方案

　　過(guò)了一年，我們又發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)人工墊紙作業(yè)效率低、易損紙。我與維修團(tuán)隊(duì)決心改變這一現(xiàn)狀。經(jīng)過(guò)反復(fù)調(diào)試與改進(jìn)，研發(fā)出由支撐架、容盤(pán)、輸送裝置、吸附裝置、來(lái)輥信號(hào)裝置及控制器構(gòu)成的“紙板機(jī)輸送線自動(dòng)墊片裝置”。該裝置不僅實(shí)現(xiàn)了墊片作業(yè)的自動(dòng)化、極大提升了作業(yè)的效率，還成功獲得國(guó)家級(jí)專利。

　　2019年的切紙機(jī)效率提升項(xiàng)目，則讓我看到細(xì)節(jié)優(yōu)化的力量。我們通過(guò)“秒級(jí)動(dòng)作分解”發(fā)現(xiàn)，完成一次換產(chǎn)所需的非生產(chǎn)性時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致設(shè)備利用率低下。為此，我們將換產(chǎn)流程拆解為數(shù)十個(gè)具體動(dòng)作，找到浪費(fèi)的“微顆粒”，再制定標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)產(chǎn)流程。最終，單班人均產(chǎn)量從1.96噸提升至2.35噸，還節(jié)約了8個(gè)外包人員人力成本。

　　最具挑戰(zhàn)的是2024年的外購(gòu)漿板庫(kù)存優(yōu)化項(xiàng)目。生產(chǎn)部門為了保證連續(xù)生產(chǎn)、采購(gòu)部門擔(dān)心供應(yīng)商斷供，都會(huì)傾向多備貨，而物流則被高庫(kù)存壓得周轉(zhuǎn)困難。一時(shí)間，項(xiàng)目難以推進(jìn)，作為組長(zhǎng)的我非常著急。還是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)用“OPP(他人問(wèn)題)心態(tài)”批評(píng)點(diǎn)醒了我們——改善不能只盯著自己的一畝三分地。

　　我們聯(lián)合采購(gòu)、生產(chǎn)等部門共同參與，共享數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式建立“跨部門安全庫(kù)存模型”，并根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整，改變傳統(tǒng)各部門“各自為政”的經(jīng)驗(yàn)主義做法。最終將庫(kù)存量從11萬(wàn)噸壓縮至6萬(wàn)噸。

　　2、您覺(jué)得公司管理機(jī)制和核心價(jià)值觀是如何促進(jìn)持續(xù)改善的？

　　公司擁有完善的管理機(jī)制和SOP體系，約束、激勵(lì)、流動(dòng)及效率公平四大機(jī)制保障運(yùn)營(yíng)，讓生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)守質(zhì)量底線的同時(shí)，又能讓員工主動(dòng)挖掘改善空間。在人才培養(yǎng)方面，“老帶新”的導(dǎo)師制度，讓帶教不僅是責(zé)任，更成為職業(yè)晉升的“加分項(xiàng)”，既激活了老師傅的“傳藝”熱情，更成為新員工加速成長(zhǎng)的“捷徑”。

　　還有我們的核心價(jià)值觀。它不是停留在宣傳冊(cè)上的文字口號(hào)，而是真正地化作了我們?nèi)粘９ぷ髦械狞c(diǎn)滴行動(dòng)。

　　這些管理機(jī)制與文化基因，就像企業(yè)的精神根系，深深扎入每個(gè)員工的心底，既讓我們?cè)谥贫缺Ｕ现蝎@得了安全感，又能在文化浸潤(rùn)中找到了歸屬感。

　　3、面對(duì)智能制造轉(zhuǎn)型，您對(duì)未來(lái)有何規(guī)劃？

　　我對(duì)行業(yè)和自身的發(fā)展始終滿懷熱望。我相信，在制造業(yè)向智能化、精益化轉(zhuǎn)型的浪潮中，每一處流程細(xì)節(jié)的打磨、每一項(xiàng)技術(shù)瓶頸的突破，都可能成為撬動(dòng)行業(yè)升級(jí)的支點(diǎn)。

　　所以接下來(lái)，我會(huì)繼續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把改善當(dāng)成一種工作習(xí)慣。我自己也會(huì)以更開(kāi)放的心態(tài)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，不斷拓寬自己的職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，不辜負(fù)公司對(duì)我的培養(yǎng)和認(rèn)可。